Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом (способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению) имеет следующие стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер.

1. Конфликт в организации, как правило, всегда на виду, так как имеет определенные проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и т.п.

Следует учитывать, что может происходить искажение картинки конфликтной ситуации. В результате могут возникать: псевдоконфликты (реально не существующие); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

2. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает: выявление сути противоречия, установления не только повода, но и причины; выяснение интересов и целей участников, их позиций; оценка возможных последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения целей; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает: полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон; достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки; разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через привлечение властных полномочий. Основное преимущество заключается в том, что при его использовании экономится время. Главный недостаток в том, что конфликт полностью не разрешается, так как не устраняются его причины. Основные черты: руководитель видит и слышит только себя, считая, что сотрудники должны только подчиняться; руководитель считает, что должен победить любой ценой; конфликты рассматриваются как человеческие слабости.

2. Партнерский тип разрешения конфликта предполагает разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Он ближе к реальному разрешению проблемы, позволяя найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Основные черты: конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; восприятие аргументов противоположной стороны; стремление совместить личностный и организационный факторы; восприятие конфликта как нормального фактора деятельности.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненным способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивают управленческие решения; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе и с участием членов семьи; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничества»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Возможно применение следующих методов профилактики в организациях: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

При возникновении конфликтов на производстве важную роль играет создание благоприятных условий для того, чтобы они не вылились в агрессивные и разрушительные формы классового антагонизма, а стали предметом обсуждения в рационально организованном переговорном процессе. Р. Дарендорф так сформулировал его основные принципы:

1. Каждая из конфликтующих сторон должна признать за оппонентом право на существование и право иметь свои взгляды (даже не считая их справедливыми).

2. Участники конфликта должны признать наличие разногласий и противостояния – все заявления о полной общности интересов лишь пустая демагогия.

3. Все стороны признают некоторые правила взаимодействия, особенно равенство в процедуре переговоров.

4. Регулирование переговоров обеспечивается социальными институтами парламентского типа: а) обладают соответствующими полномочиями; б) имеют монополию на представительство интересов своей стороны; в) вырабатывают решения, являющиеся обязательными; г) действуют демократически.

Для руководителя важно правильно построить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите в разрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешите.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Поэтому, проводя воспитательную работу, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результат служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит (в особенности национальной принадлежности подчиненного). Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого общения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

12. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету.

13. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость, В конечном итоге все революции, бунты, мятежи и другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость.

14. Всеми силами боритесь с проявлением негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

15. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутренне состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг напряженности, но теперь – с подчиненными

16. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

17. Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет свои вполне определенные права как гражданин.

18. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты по вертикали. Основными путями разрешения трудовых конфликтов являются: 1. Коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в т.ч. и при возникновении конфликтной ситуации. 2. Комиссия по трудовым спорам или народные суды. 3. Работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отрасли или правительства региона. 4. Принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами.

Косвенные пути ликвидации конфликта между подчиненными:

1. Объективизация конфликта. Стороны пытаются отбросить эмоции и рационально рассмотреть причины столкновения.

2. Погашение эмоционального возбуждения. Руководитель приглашает поочередно к себе участников конфликта, давая им возможность полностью выговориться. Надо не торопить и не перебивать. Желательно эмоционально поддержать. Человек, выговорившись, ведет себя по-другому.

3. Авансирование похвалой. Сочувственно выслушав одного из конфликтующих, следует отметить какие-либо его реальные положительные черты характера, заслуги. И на этом положительном фоне высказать удивление по поводу совершенного поступка, который привел к конфликту.

4. Раскрытие «секрета» рефери. Когда ссора зашла слишком далеко и оппоненты предельно взвинчены, желательно, чтобы авторитетный для обеих сторон нейтральный человек в разговоре сначала с одним, а затем с другим конфликтующим сказал об их общей точке зрения по какому-нибудь вопросу, а еще лучше сообщил одному, что второй его похвалил (но только о реальном). Для этого беседа должна быть посвящена совершенно далекой теме.

5. Воспроизведение сказанного соперником. Руководитель просит конфликтующего повторить последние фразы оппонента, что уменьшает накал страстей и заставляет больше задуматься. Можно попытаться попросить одного использовать аргументы второго.

6. Опора на духовность и интеллект конфликтующих. Используя технические средства, фиксируют выражение лица и содержание аргументов. Затем дают посмотреть и послушать. После этого ставятся благородные цели, доступные и близкие обоим конфликтующим.

Можно дать следующие рекомендации по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

1. Руководству (руководителю) необходимо заинтересовать подчиненного в том разрешении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же.

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

9. Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

10. Не злоупотребляйте должностным положением.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным.

12. Не бойтесь идти на компромисс.

13. Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Однако можно дать некоторые рекомендации подчиненным, способные повысить шансы на учет его интересов:

- не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

- выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии;

- если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не упустить главное (при необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям или коллегам по работе);

- предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении;

- помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

- не переходите на оскорбления или резкие выражения;

- справедливость конфликта по вертикали в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу; используйте слабости в позиции руководителя;

- вызывайте руководителя на откровенный разговор;

- если подчиненный прав в конфликте, то ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

- будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

- внимательно изучайте и учитывайте индивидуальность – психологические особенности своих руководителей: это позволит с наименьшими издержками разрешать конфликты с ними;

- подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположные решения относительно предложения руководителя;

- чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешить конфликт с ним.

Существуют различные виды отношения руководителя к конфликту:

1. Стремление избежать неприятностей, страданий. Руководитель ведет себя так, как будто ничего не случилось. Но неразрешимые споры провоцируют новые нарушения дисциплины, вовлекают все большее количество людей, разрушают конфликт.

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой – не портить отношений с людьми. Но, как правило, уговоры и поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и слушаться.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает конфликт и не скрывает его. Не пытается угодить и нашим, и вашим, а действует в соответствии со своими моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация прекращения ссоры, нарушений дисциплины, внешнего благополучия. Но при этом часто калечатся жизни членов коллектива, появляется острая неприязнь к начальнику и коллективу, ко всей организации.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями, учитывая субъективные и объективные причины конфликта.

Выделяют следующие основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта: устранение объекта конфликта; раздел объекта конфликта между сторонами; установление очередности или иных правил обоюдного использования объекта; компенсация одной из сторон за передачу объекта другой стороне; разведение сторон конфликта; перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выделение у них общих интересов.

Для мирного разрешения конфликта необходимы следующие факторы:

- институциональный – существование в обществе механизмов для проведения консультаций, переговоров и поиска взаимовыгодных решений, в том числе и механизмов в рамках законодательной, судебной и исполнительной власти;

- консенсуальный – наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно собою представлять приемлемое решение;

- фактор коммулятивности – чем он меньше, тем выше вероятность мирного урегулирования;

- фактор исторического опыта, в том числе примеров разрешения подобных конфликтов;

- фактор равновесия сил – если конфликтующие стороны приблизительно равны по возможностям принуждения, то они будут вынуждены искать пути к мирному разрешению конфликта;

- психологический – многое зависит от личностных особенностей тех, кто принимает решения во время конфликта.

Можно сделать следующий обобщающий вывод: Если организация живет без конфликтов – значит, она умирает. Задача не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного разрешения.

Рекомендуемая литература:

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. М. 1993.

2. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. М. 1996.

3. Забастовки. Зарубежный и отечественный опыт / под ред. Ю.Н. Миловидова, А.Н. Крестьянинова. М. 1998.

4. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликта. М.: Экономика, 1990.

6. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. СПб. Рига, 1997.

7. Лебедева М.М. Отечественные исследования процесса ведения переговоров: истории развития и перспективы // Вестник МГУ. Сер.18. Социология и политология. – 2000. – N 1. – С.154-165.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. 1996.

9. Мескон А.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1992.

10. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М. 1995.

11. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., МГУ, 1991.