ЗМІСТ

 

ВСТУП……………………………………………………………………………… 3

РОЗДІЛ 1: СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.. 5

РОЗДІЛ 2: МЕТОДИ АНАЛІЗУ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ…………. 12

РОЗДІЛ 3: УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМ ПОТЕНЦІАЛОМ……………… 22

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………….. 31

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………………. 33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Cтабілізація і зростання виробництва в усіх галузях і на кожному окремо взятому підприємстві є однією з найважливіших передумов економічного відродження України. Однак, в умовах ринкової економіки потрібне зростання не будь-якого виробництва за всяку ціну, а тільки зростання як наслідок всебічного розвитку потенціалу підприємства, перехід його на якісно новий рівень. Швидка мінливість зовнішнього середовища, у якій функціонують вітчизняні суб’єкти господарювання, стимулює появу нових методів, систем і підходів до управління стратегічним розвитком підприємства. Але перш ніж розробляти заходи, щодо розвитку підприємства та формувати відповідні стратегії, потрібно визначити стартові можливості, а саме кількісно оцінити стратегічний потенціал підприємства та правильно ним управляти.

Актуальність обраної теми курсової роботи обумовлена ​​тим, що орієнтація на успішне функціонування організації в довгостроковій перспективі породжує необхідність визначення стратегічного потенціалу організації, ступеня і напрямків його використання, здатності адаптуватися до змін поведінки елементів зовнішнього середовища, можливості управління поведінкою внутрішніх елементів, процесом їх адаптації, забезпечення загальної ефективності управління. Вимоги, які ставить перед організацією зовнішнє середовище, визначають головні напрямки перетворення потенціалу організації, її стратегічну лінію поведінки. Тож для успішного функціонування підприємства потрібно правильно ним управляти.

Питання дослідження економічної сутності стратегічного потенціалу підприємства розглядали у своїх працях і вітчизняні, і зарубіжні вчені, зокрема, В. І. Блонська, І. Р. Бузько, А. Є. Воронкова, С. В. Генералова, І. А. Ігнатьєва, Т. М. Кібук, Н. С. Краснокутська, Б. М. Андрушків, Є. В. Лапін, І. П. Отенко, І. М. Рєпіна, Л. Д. Ревуцький, О. І. Олексюк, О. А. Сущенко, О. С. Федонін та ін.

Основною метою даної роботи є: узагальнення теоретичних знань суті стратегічного потенціалу та аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства.

До основних завдань курсової роботи слід віднести наступні:

дати характеристику стратегічному потенціалу підприємства;

визначити складові стратегічного потенціалу;

дати характеристику видам стратегічного потенціалу;

дослідження методів аналізу стратегічного потенціалу;

вибір оптимального методу для оцінки стратегічного потенціалу;

визначення аспектів управління потенціалом.

Об’єкт дослідження: процес забезпечення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді.

Предмет дослідження: теоретичні основи формування стратегічного потенціалу підприємства та процесу його управління.

Наукова гіпотеза: управління стратегічним потенціалом підприємства є рушійною силою його розвитку в майбутньому

Теоретичною та методологічною базою роботи є: наукові монографії, публікації провідних вітчизняних та зарубіжних.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1: СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

 

Для того щоб розпочати визначення поняття стратегічний потенціал, бензумовно потрібно розуміти зміст поняття потенціал. На перший погляд все досить просто, але серед вчених і досі не сформувалося чітке визначення цієї категорії. Існує основні три теорії для визнечення цього начебто простого слова.

Перша з яких визначає сутність цього поняття, як сукупність всіх трудових та матеріальних факторів, умов, складових, що призводить підприємство до досягнення поставлених цілей виробництва. [14]

Друга розкриває потенціал, як вираження сукупних можливостей команди підприємства для досягнення поставленних нових завдань.[14]

Третя теорія визначає сутність потенціалу, як сукупність систем певних ресурсів підприємства, які необхідні для функціонування та розвитку підприємства. В основному економічних ресурсів, які мають безпосереднє відношення до діяльності підприємства.[14]

Якщо відслідковувати роботи сучасних вчених, можна зробити висновок, що вони бачать потенціал підприємства, як реальну силу підприємства, основу основ, виражену через показники резервів, які можуть бути активовані і звичайно вже наявних ресурсів підприємства. Але можна зустріти і трактування потенціалу як дечого абстрактного. А саме взаємодію явних елементів економічних відносин та прихованих, проте тих, які здатні відбутися. [4, с.9]

Оскільки чіткого і єдиного визначення стратегічного потенціалу не існує, то маємо сформувати найбільш доцільне. На мою думку, стратегічний потенціал – це взаємоповязана сукупність ресурсів, які знаходяться в розпорядженні підприємством та мають найважливіше значення для досягнення поставлених цілей підприємства, оцінки свого становища в майбутньому, опираючись на прогнози змін в зовнішньому середовищі.

До стратегічного потенціалу відносять такі ресурси:[Рис.1.1]:

технічні ресурси (виробниче обладнання, інвентар, використовувані матеріалів та ін.);

технологічні ресурси (наукові розробки, нові ідеї та ін.);

кадрові ресурси (персонал підприємства);

просторові ресурси (виробничі приміщення, території підприємства, комунікації, можливісті розширення та ін.);

ресурси організаційної структури системи управління (гнучкість керівної системи, швидкість проходження керівних впливів та ін.);

інформаційні ресурси (інформація про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства та ін.);

фінансові ресурси (стан активів, їх ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів тощо).

 

Рис.1.1: Ресурси стратегічного потенціалу підприємства

 

Стратегічний потенціал підприємства можна назвати категорією, яка об'єднала всі ресурси в одне ціле.

Стратегічний потенціал, це система, яка має певні риси, а саме: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, самовідтворюваність, гнучкість тощо.[6, с. 159]

Звичайно існують фактори, які впливають на таку категорію, як стратегічний потенціал. Основними факторами впливу можна визначити:

Наявність у підприємства всіх вищеперечислених ресурсів. Починаючи з матеріальних і закінчуючи інформаційними, тобто весь спектр ресурсів підприємства у сучасному світі господарювання.

Наскільки та наявна ресурсна база відповідає і дає змогу вирішити поставленні завдання підприємства, та досягти стратегічної цілі.

Наскільки завдяки ресурсній базі ми можемо досягти стійкого становища підприємста під впливом зовнішнього середовища. Тобто наскільки підприємство має адаптивність до змін в зовнішньому середовищі за наявних ресурсів.

Щодо видів стратегічного потенціалу, то їх можна класифікувати за певними ознаками.

1. За визначенням кордону діяльності потенціалу: 

- експортний – це той потенціал використання якого дає змогу досягнути конкурентних переваг в діяльності на міжнародному просторі;

- імпортний – це той потенціал використання якого дає змогу досягнути конкурентних переваг в діяльності в межах країни в якій підприємство функціонує;

2. Відносно зовнішнього середовища підприємства:

-зовнішній – це той потенціал, який надає підприємству можливість стійко сприймати несприятливі умови конкурентного середовища, дозволяє звести до мінімуму негативний вплив з боку зовнішніх факторів та використати сприятливі можливості за рахунок наявних ресурсів;

-внутрішній – це потенціал для формування та реалізації внутрішніх конкурентних переваг підприємства;

3. За мірою реалізації:

-фактичний – це той потенціал, а саме його рівень, якого підприємство вже досягнуло;

-перспективний – це потенціал, який характеризує вектор розвитку підприємства;

4. За ступенем прибутку:

-збитковий – потенціал, який потребує споживання ресурсів без отримання прибутку підприємством;

-прибутковий – потенціал, який дає можливість отримання прибутку, створює економічну цінність;

5. За напрямком формування:

-технічно орієнтований – потенціал, який для виконання стратегічних цілей орієнтується на використання технічних ресурсів;

- людино орієнтований – потенціал, який для досягнення стратегічних цілей орієнтується на використання саме людських ресурсів;

6. За використанняс в основній діяльності підприємства:

-базовий – потенціал, який безпосередньо використовується в основній діяльності підприємства;

-пересічний – це потенціал, який дає змогу ефективно використовувати наявні у підприємства потенціали (прикладом може бути гарно функціонуюча система управління фінансами підприємства);

7. За ступенев відповідності стратегічним цілям, наявних у підприємства:

-нерелевантний – той потенціал, який не відповідає стратегічним цілям підприємства;

-релевантний – той потенціал, який відповідає стратегічним цілям підприємства;

8. За певною формою існування:

-прихований – той потенціал, який не надає перевеги в сьогоденні, хоча в перспективі розвитку має змогу перетворитися в конкуретну перевагу;

-явний – потенціал, який створює конкуретну перевагу в сьогоденні;

9. За можливістю використання:

-дієздатний – той потенціал, який може бути задіяний в сьогоденні для досягнення цілей підприєства;

-недієздатний той потенціал, який не можна застосувати в сьогоденні для досягнення поставленних цілей підприємства;

10. За використанням:

-не використовується – потенціал, який не використовується в теперішній етап розвитку підприємства;

-використовується – той, який використовується в теперешньому етапі розвитку підприємства.

Визначивши всі види стратегічного потенціалу за десьотьма категоріями, можемо зробити висновок про різноманітність та багатогранність цієй категорії

Кожен вид ресурсів надає підприємству можливість досягнення стратегічної цілі підприємства. Такі можливості можна назвати стратегічними ресурсами виробничої системи підприємства.

Стратегічний потенціал підприємства складається з двух основних складових :

поточного потенціалу;

потенціалу розвитку.

Структуру стратегічного потенціалу відображенно на рисунку 1.2.

Стратегічний потенціал підприємства складається з:

виробничий потенціал;

фінансовий потенціал;

трудовий потенціал;

маркетинговий потенціал;

організаційно-управлінський потенціал;

ресурсно сировинний потенціал;

інформаційний потенціал;

інвестиційний потенціал;

іноваційний потенціал;

екологічний потенціал;

інфраструктурний потенціал.

 

Рис.1.2. Структура стратегічного потенціалу

 

Звичайно підприємство має розвивати всі ці складові для досягення високого рівня стратегічного потенціалу підприємства.

 

Дуже важливим моментом є саме пороцес формування стратегічного потенціалу підприємства, адже він відбувається в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Завдання полягає в тому, щоб проаналізувати вплив зовнішнього середовища, внутрішнього середовища, визначити всі потенційні загрози та як можливо їх усунути.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2: МЕТОДИ АНАЛІЗУ СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ

 

Аналіз стратегічного потенціалу в умовах сучасного господарювання має дуже важливе значення. Адже, наявність стратегічного потенціалу та його обсяг стає основою для управлінських рішень керівництвом підприємства. Визначення потенціалу, а також його розвиток, формування та управління є одним з найважливіших аспектів у формуванні конкуренсоспроможності потенціалу.

Основними функціями аналізу стратегічного потенціалу визначають:

Оцінка ресурсних складових потенціалу, фінансових результатів, ефективність використання ресурсів;

Виявлення факторів, що вплинуть на збільшення стратегічного потенціалу;

Виявлення резервів поліпшення рівня стратегічного потенціалу.

Звичайно існує багать методів для оцінки та аналізу стратегічного потенціалу підприємства. Отже, спробуємо згрупувати іх за певними ознаками.

1. За принципом визначення: (існує три підходи)[13]

Обліково-звітний – основа полягає в ресурсній базі;

Функціональний – основа полягає в визначені саме структури потенціалу виробничого спрямування;

Проблемно-орієнтований – основа полягає у співвідношенні наявного потенціалу та поставлених цілей підприємства.

2. За часовими ознаками оцінки:

Дохідний – оцінка за чистими потоками позитивних результатів використання обєкта [11, с. 97—118];

Майновий – оцінка за витратами на створення та використання.[1, с. 8-10];

Ринковий – оцінка в порівнянні з аналогами. [8, с. 176—178].

3. За складовими елементами:

Комплексно-рейтингова [11; 10] – ми маємо взяти для бази порівняння підприємство, що показує найкращі результати, дати оцінки нашому підприємству в основних категоріях діяльності, а саме: фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво та збут. Порівнюючи з еталоном виставляємо оцінки нашому підприємству, згодом всю базу підприємств виставляєми по рейтенгу набраних балів.

Вартісна – це ціла система, яка складається с десяти етапів розрахунків [9, с. 79—80]:

1. Фондовий потенціал = коефіцієнт ефективності капіталовкладень * середньорічна вартість основних виробничих фондів.

2. Потенціал виробничих фондів = коефіцієнт вибірки продукції * річний обсяг матеріалів.

3. Потенціал нематеріальних активів, визначається завдяки методу експертних оцінок.

4. Сумуючи перших три показники ми отримаємо матеріально технічний потенціал.

5. Трудовий потенціал . Спочатку визначаємо оцінку одного середньо-облікового працівника за допомогою встановлення його аналога у вартісному вираженні. Згодом знаходимо добуток цього показника та середньорічної кількості працівників та коефіціенту реалізації трудового потенціалу.

6. Визначаємо число ресурсного потенціалу, яка дорівнюватиме сумі матеріально-технічного потенціалу та трудового потенціалу.

7. За витратами на потенціал іновацій, маркетингу та управління, які були здійсненні за рік роботи підприємства, визначаємо потенціал цих категорій.

8. Додаючи ресурсний та іноваційний потенціали визначаємо виробничий потенціал.

9. Додавши до виробничого потенціал маркетингу та управління отримаємо обсяг загального стратегічного потенціалу підприємства.

10. Щоб визначити наскільки ефективно він використовується знаходимо коефіцієнт використання = економічний показник діяльності підприємства / загальний потенціал.

На мою думку цей метод досить добрий у використанні, адже завдяки йому ми можемо визначити вартісний показник кожної складової стратегічного потенціалу, в подальшій діяльності зможемо побачити в яких саме складових потрібні вкладення, в яких требя їх зменшити і тд.

4. За напрямками формування інформаційної бази:

Експертні – це такі методи, які базуються на оцінках експертів. Недоліком таких методів є те, що експерти оцінюють субєктивно і це спотворює результати оцінки. Звичайно за рахунок цього результати експертних досліджень не забезпечують високу точність аналізу. Більш придатним цей метод є для маленьких підприємств.

Критеріальні – це такі методи, що базуютьня на сформованій базі аналізу на основі планової документації підприємства. За умови того, що є досить точне інформаційне забезпечення ці методи будуть найточнішими. Недоліком є дуже велика база данних для обробки. Саме ці методи більш ефективні на великих підприємствах.

5. За способом відображення кінцевих результатів аналізу:

Графічні – результат поданий у рисунках, графіках, діаграмах. Недоліком є те, що інформація подана в узагальненому вигляді, невисока точність відображення інформації, а також абстрактність реальних економічних процесів. Ці методи доцільно використовувати для подачі більш загальних результатів.

Математичні – результат , який подається саме на розрахунках. Недоліком є складність розрахунків за наявності великої кількості факторів, велика база інформації. Кожне підприємство визначає свою складність аналізу залежно від типу підприємства – це є безумовною перевагою. А також точність розрахованих данних, за наявністю правильної бази данних.

6. За способом оцінки:

Матричні – системний аналіз який має складові елементи системи між якими є певні звязки. Перевагою для використання є те, що завдяки таким методам ми можемо дослідити не тільки своє підприємство, але й найближчих конкурентів, що дозволить керівникам розробляти план поведінки на майбутнє.

Індикаторні –це методи в яких використовуються певні характеристики, за допомогою яких у формальному вигляді можна описати стан обєктів, які досліджуються. Ці методи дозволяють проводити оцінку не тільки потенціалу підприємства, але і національної економіки. Перевагою є точність розрахунків, адже кожен індикатор складається з великої кількості показників, які детально описують окремі елементи обєкта, який досліджують. Недоліком звичайно є трудоємкість розрахунків.

Отже, методів для визначення стратегічного потенціалу є безліч. Щоб зрозуміти який саме застосувати для підприємство, потрібно відштовхуватися від типу та масштабу підприємства, а також мети аналізу стратегічного потенціалу.

Головними характеристиками вибору методу є:

Наскільки оперативнимє визначення внутрінніх можливостей;

Визначення слабких сторін підприємства;

Виявлення резервів підприємства, які в перспективі підвищать ефективність діяльності підприємства.

Основна проблема при оцінюванні стратегічного потенціалу підприємства полягає в тому, що він представляє собою складну систему, всі елементи якої функціонують одночасно і в сукупності, тому вибрати найбільш важливі з них досить проблематично. Виходячи з цього найвдалішим методом оцінки стратегічного потенціалу є системний підхід, який передбачає комплексне врахування різноманітних факторів. Тож найбільш доцільним на нашу думку є комплексний метод, авторами якого є Н. Б. Кирич та Н. Я. Марченко.

Тож удосконалений метод для оцінки рівня стратегічного потенціалу та ефективності його використання, яка дасть можливість сформувати правильні управлінські рішення, щодо формування стратегічного потенціалу представлений на рисунку 3.1., виведений він спираючись на дослідження вітчизняних та закондонних вчених. [ 2; 3; 5; 7; 12]

1. Підготовчий етап – це по суті розробка методологічної бази та постановка задачі, а саме для чого ми оцінюватимемо стратегічний потенціал підприємства. Визначаючи структурні елементи ми розглядаємо саме різноманіття видів потенціалу, які включаються у стратегічний потенціал:

Фінансовий потенціал;

Виробничий потенціал;

Інноваційний потенціал;

Маркетинговий потенціал;

Трудовий потенціал ( визначення данних категорій та спосіб розрахунку в розділі 2).

2. Етап планування та збору інформації також важливий в процесі оцінки, адже на ньому визначається інформаційна база, що є дуже важливим для отримання достовірних результатів оцінки стратегічного потенціалу. Чітко має бути визначенно керівництвом виконавець, який проводить оцінку, адже це повинна бути людина кваліфікована в цій справі.

Дані збираються для вирішення поставленої проблеми, тому їх кількість повинна бути оптимальною для забезпечення оперативності прийняття управлінських рішень.

3. Аналітичний етап.

Для визначення рівня локальних потенціалів слід обрати перелік часткових показників та оцінкову шкалу інтервалів, у які увійшли значення показників системи. Надання кожному показнику бальної оцінки, яка залежить від інтервалу, у який увійшли його фактичні значення, відбувається таким чином: показники високого, середнього і низького рівня оцінюються в 1; 0,6; 0,2 бала, відповідно.

Загальна формула розрахунку інтегральних показників фінансового, виробничого, інноваційного, маркетингового і трудового потенціалів має такий вигляд:

 

 

де Іm – інтегральний показник фінансового, виробничого, інноваційного, маркетингового і трудового потенціалів;

i – кількість часткових показників для оцінки m-го потенціалу;

di – значення i-го часткового показника, балів;

рi – ступінь значимості i-го часткового показника.

 

4. Отримання узагальнюючого показника

Першим таким показником є показник рівня стратегічного потенціалу підприємства, який визначається як:

де ІСр – інтегральний показник рівня стратегічного потенціалу підприємства;

і – кількість локальних потенціалів (і=5);

хі – інтегральне значення і-го локального потенціалу;

рі – ступінь значимості і-го локального потенціалу.

Другим показником є показник ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства, який визначається як:

де ІСе – інтегральний показник ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства;

і – кількість часткових показників (і=8);

kі – значення і-го часткового показника;

рі – ступінь значимості і-го часткового показника

Коли ми обчислюємо інтегральні показники стану та ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства вагомість відповідно до локальних потенціалів та часткових показників будемо оцінювати з використанням методу експертного оцінювання.

Для того щоб зрозуміти отриманий результат використаємо Таблицю 3.1. значень стратегічного потенціалу і відповідний рівень цим значенням.

Високий рівень стратегічного потенціалу свідчить про те, що підприємство ефективно працює, та зберігає рівновагу в усіх структурних складових.

Середній рівень стратегічного потенціалу свідчить про те, що підприємство має невиликі труднощі в окремих складових, але ці труднощі вирішаться в процесі адаптації підприємства.

Низький рівень стратегічного потенціалу свідчить про те, що підприємство має великі проблеми в більшості структурних елементах. Головна проблема на низькому рівні це проблема забезпечення ресурсами, а токож неефективне їх використання.

Таб. 3.1. Значеня стратегічного потенціалу

Рис. 3.1. Етапи оцінювання рівня та ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства

 

5. Етап прогнозування рівня стратегічного потенціалу.

На цьому этапі відбувається визначення тендейцій зміни стратегічного потенціалу. Це дуже важливо, якщо підприємство знатиме збільшиться, зменшиться чи збережеться на сталому рівні його стратегічний потенціал, то буде взмозі ставити правильні стратегічні цілі для підприємства.

6. Надання рекомендацій.

Це заключний єтап, для якого і робиться оцінка стратегічного потенціалу. На цьому етапі всі проблеми які були виявленні в процесі оцінки стратегічного потенціалу систиматизуються. Та шукається спосіб їх вирішення. Але це не головне.

Головним є те, що виходячи від визначеного нами рівня та ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства ми можемо вибрати стратегію розвитку підприємства, завдяки Рисунку 3.2. [Н. Б. Кирич, Н. Я. Марченко].

Рис.3.2.Матриця стратегій розвитку підприємства

 

Можемо виділити переваги такого вдосконаленого методу оцінки мтратегічного потенціалу підприємства:

Комплексна оцінка стратегічного потенціалу;

Врахування основних аспектів діяльності підприємства, а саме: виробничу, фінансову, інвестиційну, маркетингову, управлінську;

Використання не лише субєктивних думок експертів, а й конкретних показників діяльності підприємства.

Всі ці переваги дають можливість обєктивно оцінити стратегічний потенціал. А така оцінка в подальшому дозволить обрати конкурентну стратегію розвитку підприємства, забезпечуючи при цьому ефективне використання його потенціалу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3: УПРАВЛІННЯСТРАТЕГІЧНИМ ПОТЕНЦІАЛОМ

 

Динамічний розвиток суб`єктів господарювання та їх конкурентоспроможність забезпечує розвиток всіх функціональних підсистем управління, де вагоме місце відводиться управлінню потенціалом підприємства.

Процес управління потенціалом підприємства охоплює:

стратегії розвитку підприємств;

систему підприємницьких можливостей;

тип поведінки підприємств;

типологію потенціалу;

механізми управління потенціалом;

алгоритми формування потенціалу;

технологію управління потенціалом;

правила формування потенціалу підприємства;

системи управління ним.

Управління стратегічним потенціалом підприємства забезпечує результативне використання ресурсів і ефективне функціонування самого підприємства. Особливістю даного управління у сучасних умовах є те, що воно гарантує інтеграцію економічних процесів на підприємстві.

Створення системи управління стратегічним потенціалом підприємства допомагає впорядкувати процеси формування потенціалу підприємства відповідно до внутрішніх закономірностей господарської діяльності і необхідна для:

виявлення поточного стану стратегічного потенціалу підприємства;

перевірки відповідності поточного рівня стратегічного потенціалу підприємства обраній стратегії;

розвитку стратегічного потенціалу підприємства;

виявлення найкращих способів використання стратегічного потенціалу підприємства.

Управління стратегічним потенціалом підприємства як підсистема стратегічного управління підприємством виконує наступні функції [15, c. 200]:

формує стратегічним потенціал підприємства відповідно до цілей і завдань розвитку підприємства;

пошук альтернативних можливостей та вибір найбільш перспективних;

оцінка ступеня достатності стратегічного потенціалу підприємства для досягнення загальної стратегії підприємства;

визначення ступеня впливу елементів стратегічного потенціалу підприємства на його рівень;

прийняття рішення щодо розвитку стратегічного потенціалу підприємства.

У економічній літературі виділяють наступні принципи, покладені в основу управління стратегічним потенціалом підприємства [16, с. 48]:

принцип достатності, необхідний для забезпечення конкуренто- спроможності і стратегічного розвитку підприємства;

принцип стабільності, зумовлений життєвим циклом підприємства і заданим періодом часу;

принцип системності, відповідає за розгляд внутрішніх взаємозв’язків, аналіз впливу кожного з функціональних потенціалів на стратегічний потенціал підприємства і загальну стратегію підприємства, формування правельних управлінських рішень з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

принцип безперервності, забезпечує спостереження за поточним рівнем стратегічним потенціалом підприємства, вияв відхилення і формування управлінських коригуючих рішень, що є постійним та безперервним процесом;

принцип збалансованості, допомагає виключити можливості надмірного впливу показників одного з функціональних потенціалів на стратегічний потенціал підприємства через побудову збалансованої системи коефіцієнтів;

принцип оптимальності використання ресурсів, що забезпечує адекватність на всіх етапах застосування ресурсів очікуваним результатам, які залежать від діяльності системи управління стратегічного потенціалу підприємства;

принцип забезпеченості управління стратегічним потенціалом підприємства інформаційно-технологічним інструментарієм, що дає змогу здійснювати прогнозні, планові, аналітичні та оперативні управлінські розрахунки із застосуванням адекватного арсеналу методів і засобів;

принцип гнучкості та здатності підприємства реагувати на зміни рівня стратегічного потенціалу підприємства залежно від зміни цілей і загальної стратегії підприємства, забезпечення конкурентоспроможності й розвитку підприємства

Наш інформаційний пошук [1724] показав, що доцільно виділити такі підходи до управління стратегічним потенціалом підприємства:

1. Г.О. Шульга [17, с. 9] пропонує здійснювати процес стратегічного управління розвитком підприємства, який представлений у вигляді таких блоків: розробка стратегічного набору; створення програми заходів по трансформації виробничого і управлінського потенціалу; оцінка пріоритетності і послідовності реалізації заходів; розробка комплексної програми по формуванню стратегічного потенціалу розвитку підприємства, її введення (застосування); створення системи стратегічного контролю. Перевагою реалізації розглянутого підходу до управління стратегічним потенціалом підприємства, вважаємо, досягнення узгодженості процесів нарощування останнього і здійснення стратегії підприємства. Проте недоліком є зосередження лише на виробничій та управлінській складових стратегічного потенціалу підприємства.

2. Колесніков О. О. [18, с. 6.] пропонує при управлінні СПП проведення таких дій: виявлення структури потенціалу; аналіз конкурентних переваг і слабких сторін діяльності підприємства; формування методики діагностики потенціалу, оцінка його елементів; виявлення синергетичного впливу елементів; інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємства; розробка загальної й локальної стратегій зі зміцнення й розвитку потенціалу. На нашу думку, перевагою цього підходу є спроба управління саме стратегічним потенціалом підприємства, але недоліком є відсутність зв’язку управління стратегічним потенціалом підприємства зі стратегічним управлінням підприємством, не приділення уваги до співвідношенням між стратегією підприємства та його стратегічним потенціалом.

3. Пробоїв О. [19, с. 38—39] визначає такі етапи управління :

Введення складових стратегічного потенціалу підприємства та основних обмежень з урахуванням даних аналізу фактичної діяльності підприємства, які характеризують тенденції його розвитку в усіх функціональних сферах діяльності та відображають стратегічні позиції на ринку.

Упорядкування й оцінювання структурних компонентів стратегічним потенціалом підприємства що дозволяє ідентифікувати можливість ефективної реалізації стратегічних напрямів розвиткупідприємства, при цьому використовується порівняння існуючих параметрів використання стратегічного потенціалу підприємства при наявних потужностях, ресурсному забезпеченні та ринковій ситуації, із потенційними параметрами.

Необхідність розробки відповідних управлінських рішень з використанням технологій фінансового інжинірингу, якщо результати порівняння свідчать про негативні тенденції досліджуваної системи та недостатній фактичний рівень використання стратегічного потенціалу підприємства.

Розроблення та реалізація методик нарощування стратегічного потенціалу підприємства на основі реальних опціонів, як одного із дієвих інструментів фінансового інжинірингу за умов непередбачуваних впливів зовнішнього середовища за наявності неточної та неповної інформації. Недоліками цього підходу, вважаємо: по-перше, прийняття рішень лише щодо нарощування стратегічного потенціалу підприємства за допомогою інструментів фінансового інжинірингу, по-друге, відірваність управління стратегічним потенціалом підприємства від стратегічного управління підприємством, по-третє, неврахування реалізації стратегічних цілей за допомогою останнього.

4. О. В. Коренков [20, с. 11] пропонує управляти потенціалом підприємства на основі визначення ступеня необхідності та доцільності залучення наявних резервів того чи іншого функціонального потенціалу, а також розробці системи заходів, згідно з якими наявні на підприємстві резерви використання потенціалу будуть використані у роботі та виявлені у кінцевих результатах діяльності підприємства. На нашу думку, перевагою цього підходу є розроблення методики визначення резервів потенціалу підприємства, але недоліками є відсутність зв’язку між стратегічним потенціалом підприємства та стратегічними цілями підприємства, незрозумілість визначення резервів стратегічного потенціалу підприємства по кожному підприємству в групі.

5. О. В. Ревенко [21, с. 13] загальний процес прийняття управлінського рішення щодо стратегічного напрямку розвитку підприємства зводить до такої послідовноті етапів: формування місії, цілей і задач розвитку підприємства; визначення факторів, що впливають на розвиток підприємства; оцінка стратегічного потенціалу та впливу зовнішнього середовища на розвиток; оцінка стратегічної позиції підприємства; вибір стратегічного напрямку розвитку підприємства; аналіз і вибір варіативних елементів стратегії та стратегічного контролю залежно від різноманітності шляхів досягнення успіху; реалізація стратегії розвитку підприємства; стратегічний контроль та оцінка обраної стратегії. Ми вважаємо, що перевагою розглянутого підходу є спроба визначити місце стратегічного потенціалу підприємства у стратегічному управлінні, але недоліками є його відірваність від стратегічних цілей підприємства, а також відсутність управління саме стратегічного потенціалу підприємства після його оцінки.

6. Але найчастіше [22, с. 6; 23; 24, с. 152] використовується підхід до управління стратегічним потенціалом підприємства, запропонованим Т. Йеннером, який включає такі стадії: система стратегічного планування; система реалізації; система контролю. Отже, основним завданням стратегічного управління в даному підході є організація власного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Цю загальну задачу доцільно розбити на два окремі завдання принципового значення. В короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенцій у ринкові конкурентні переваги, тоді як в довгостроковій перспективі проблема полягає в розвитку нових ресурсів і компетенцій, які дозволили б використовувати ринкові шанси.

Проаналізувавши усі існуючі підходи щодо управління стратегічним потенціалом підприємства, робимо висновок, що й досі ще не розроблено чіткого плану щодо управління даним потенціалом, який би враховував його складові елементи і стратегічні цілі при прийнятті стратегічних рішень.

Найбільш доцільним ми вважаємо методику Лучкова М.С., за якою доцільно визначити такі єтапи управління стратегічним потенціалом підприємства:

1. Виявлення поточного рівня стратегічного потенціалу підприємства з допомогою його узагальнюючої структури і з використанням експертного методу, результати розрахунку якого згруповані у зведеній таблиці 3.1.

2. Оцінка рівня використання досліджуваної категорії з допомогою узагальнюючого коефіцієнту стратегічного потенціалу підприємства за критерієм відповідності загальній стратегії підприємства.

 

 

Таблиця 3.1. Схема з управління стратегічним потенціалом підприємства

 

3. Впровадження відповідних рішень щодо управління стратегічним потенціалом підприємства, а саме:

підвищення ефективності використання як усього стратегічного потенціалу підприємства, так і окремих його складових;

використання наявних та необхідних ресурсів з метою підвищення рівня найбільш вагомих складових стратегічного потенціалу для досягнення стратегії підприємства;

перерозподіл ресурсів у структурі стратегічного потенціалу підприємства та ін.

На даному етапі управління обирається один з чотирьох шляхів застосування стратегічного потенціалу підприємства, а саме:

орієнтація на існуючий стратегічний потенціал підприємства на освоєних ринках, де підприємство зосереджує основну увагу на своїх сильних сторонах. Така орієнтація може призвести до послаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках;

створення нового стратегічного потенціалу на уже освоєних ринках, що є головним напрямком розвитку підприємства у разі, коли оброблені ринки володіють достатнім потенціалом зростання чи коли у підприємства немає засобів для експансії на інших ринках. З формуванням нового потенціалу підприємство прагне поліпшити чи зберегти свої конкурентні позиції;

освоєння нових ринків за допомогою існуючого стратегічного потенціалу. Підприємство на базі своїх ресурсів і компетенцій шукає нові можливості чи ринки, де ці ресурси зможуть прибутково використовуватись. Очевидною проблемою при такій орієнтації у більшості випадках є відсутність ринкових «ноу-хау», що ускладнює профілізація товарів та послуг у споживачів та формування ефективної збутової мережі;

створення нового стратегічного потенціалу для освоєння нових ринків, що є найважчим шляхом, оскільки підприємство не знайоме із специфікою нового ринку та змушене розвивати компетенції, які мають забезпечити йому довгострокові переваги перед конкурентами. У зв’язку із суттєвими ризиками подібна ситуація виправдана лише у тих випадках, коли ринок обіцяє забезпечити надзвичайно високий прибуток. Зазвичай, це типово для ринків, що зароджуються та на яких новий постачальник товарів та послуг не відчуває тиск з боку існуючих на цих ринках конкурентів. Подібна ситуація не виправдана, коли ринок не володіє високим потенціалом зростання, що може призвести до великих ризиків, а наявні ресурси підприємства не гарантують експансії

4. Контроль за використанням стратегічного потенціалу підприємства, рішення щодо щодо створення якого орієнтовані на майбутнє. Йдеться про те, щоб завчасно знайти деградацію задіяного стратегічного потенціалу та появу нового. Особливе значення мають передумови, обумовлені вимогами клієнтів. Значно важливі передумови, пов’язані з конкурентами, оскільки ресурси підприємства втрачають свою цінність саме під впливом їх активності. Також необхідна перевірка на спроможність внутрішньо-фірмових передумов. На підприємствах з широко диверсифікованими програмами особливою увагою користуються стратегічні установки загального фірмового масштабу, які знову ж таки залежать від шансів на різних ринках.

Даний вид контролю орієнтований на перевірку ефективності задіяного стратегічного потенціалу та на результати робіт із задіяння нових ресурсів і компетенцій підприємства.

Наведена вище схема з управління стратегічним потенціалом як складової стратегічного управління підприємством та її аналіз дозволяють прийняти більш виважені стратегічні рішення, надати рекомендації щодо підвищення результативності використання потенціалу, готовності підприємства щодо змін у зовнішньому середовищі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

На сьогоднішній день серед економістів існують досить різні трактування поняття «Стратегічний потенціал». Проаналізувавши різні думки, суть стратегічного потенціалу можна розкрити загальним визначенням. Стратегічний потенціал – це взаємоповязана сукупність ресурсів, які знаходяться в розпорядженні підприємством та мають найважливіше значення для досягнення поставлених цілей підприємства, оцінки свого становища в майбутньому, опираючись на прогнози змін в зовнішньому середовищі.

Основними структурними елементами стратегічного потенціалу є: фінансовий потенціал, виробничий потенціал, інноваційний потенціал, маркетинговий потенціал, трудовий потенціал.

Існує безліч методів для оцінювання стратегічного потенціалу. Цей процес дуже важливий, тому що знаючи свої можливості підприємство більш точно планує свою стратегію діяльності. Нами була вивчена ціла класифікація, але найбільш доцільним для використання ми визначили метод запропонований Н. Б. Кирич та Н. Я. Марченко. Їх метод поєднує в собі методи експертних оцінок та розрахункові методи, що дає змогу оцінити не тільки рівень стратегічного потенцалу, але й ефективність його використання. В результаті оцінки стратегічного потенціалу за цією методикою автори пропонують нам і метод визначення стратегії підприємства.

Вивчаючи стратегічний потенціал ми прийшли до висновку, що дуже важливим моментом є саме процес управління стратегічним потенціалом підприємства, адже він відбувається в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Завдання полягає в тому, щоб проаналізувати вплив зовнішнього середовища, внутрішнього середовища, визначити всі потенційні загрози та як можливо їх усунути.

Нами було вивченно підходи різних авторів до управління стратегічним потенціалом підприємства, внаслідок чого можемо зробити висновок, що досі ще не розроблено чіткого плану щодо управління данним потенціалом, який би враховував всі його складові елементи і стратегічні цілі при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш доцільним ми вважаємо методику Лучкова М.С.. За допомогою його підходу до управління стратегічним потенціалом, як складової стратегічного управління підприємством та її аналіз дозволяють прийняти більш виважені стратегічні рішення, надати рекомендації щодо підвищення результативності використання потенціалу, готовності підприємства щодо змін у зовнішньому середовищі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

 

1. Артемьев Б. В. Проблемы оценки потенциала предприятия / Б. В. Артемьев // Віс- ник Східноукраїнського національного університету імені Вадима Даля: зб. наук. праць. — 2014. — Ч. 2. — № 4(98). — С. 7—11.

2. Блонська В. І. Методичні підходи до оцінки потенціалу підприємства у ході формування стратегічних переваг / В. І. Блонська, С. Я. Нагірна // Наук. вісн. НЛТУ України : зб. наук.-техн. пр. – Львів : РВВ НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.2. – С. 150–155.

3. Гузенко О. І. Оцінка стратегічного потенціалу підприємства в умовах формування конкурентних переваг / О. І. Гузенко // Торгівля і ринок України : [Зб. наук. пр.]. – 2013. – № 27. – С. 308–315.

4. Калінеску Т.В., Романовська Ю.А. Принципи побудови моніторингу реалізації механізму розвитку стратегічного потенціалу підприємства // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. - №8 (78). - 2004. - 274 с.

5. Касьянова Н.В. Економіко-математична модель оцінки стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства / Н. В. Касьянова // Вісн. Донбас. держ. машинобудів. акад. – 2009. – № 3 (13). – С.116–120.

6. Клейнер Г.Б. Предприятия в нестабильной экономической

7. Марченко Н. Я. Проблематика оцінки стратегічного потенціалу підприємства / Н. Я. Марченко // Економічні механізми регулювання та контролю зовнішніх та внутрішніх економічних процесів : Міжнар. наук.-практ. конф., м. Київ, 19 серп. 2011 року. – К. : Аналіт. центр «Нова економіка», 2011. – С. 7–8.

8. Параконный А. В. Классификация методов оценки экономического потенциала пред- приятия / А. В. Параконный, С. В. Параконный // Вісник Східноукраїнського національного університету імені Вадима Даля : зб. наук. праць. — 2006. — Ч. 1. — № 4(98). — С. 174—178.

9. Потенціал підприємства: формування та оцінка : навч. посіб. / [Добикіна О. К., Ри- жиков В. С., Касьянюк С. В. та ін.]. — К. : Центр учбової літератури, 2014. — 208 с.

10. Репіна І. М. Підприємницький потенціал : методологія оцінки та управління / І. М. Репіна // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. — 1998. — № 2. — С. 262—271.

11. Федонін О. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка : навч. посіб. / Федо- нін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. — К. : КНЕУ, 2003. — 316 с.

12. Шакура О. А. Методичний підхід щодо оцінки стратегічного потенціалу підприємства / О. А. Шакура, О. Л. Ремеслова // Торгівля і ринок України : [Зб. наук. пр.]. – 2010. – № 29. – С. 155–160.

13. Шершньова З. Є. Стратегічне управління / З. Є. Шершньова, С. В. Оборонська. — К. : КНЕУ, 1999. — 384 с

14. Електронний ресурс: http://buklib.net/books/36597/

15. Кібук Т.М. Методичне упорядкування управління стратегічним потенціалом підприємства / Т.М.Кібук // Зб. наук. пр. «Економічний простір». – 2009. – № 23/2. – С. 194–203.

16. Кібук Т.М. Алгоритм оцінка стратегічного потенціалу підприємства / Т.М.Кібук // Materily 4 mezinrodnivedecko-praktickaconference – 27 rijna – 05 listopdu 2008 r. – Praha: PublishingHouse «EducationandScience», 2008. – С. 47–53.

17. Шульга Г. О. Стратегічне управління розвитком підприємства : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управ- ління підприємствами» / Г. О. Шульга. — Харків, 2001. — 19 с.

18. . Коренков О. В. Управління потенціалом розвитку промислових підприємств : авто- реф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організа- ція і управління підприємствами» / О. В. Коренков. — К., 2003. — 18 с.

19. Колесніков О. О. Управління стратегічним потенціалом підприємства : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О. О. Колесніков. — Х., 2010. — 18 с.

20. Пробоїв О. Алгоритм оптимізації стратегічного потенціалу акціонерних товариств / О. Пробоїв // Вісник КНТЕУ. — 2006. — № 2. — С. 35—41.

21. Ревенко О. В. Стратегічне управління розвитком підприємства : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управ- ління підприємствами» / О. В. Ревенко. — Х., 2006. — 20 с.

22. Богдан О. І. Стратегічне планування на підприємствах інформаційно-технічного об- слуговування : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О. І. Богдан. — Дніпропетровськ, 2003. — 18 с.

23. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического ме- неджмента [Електронний ресурс] / Томас Йеннер // Менеджмент и маркетинг. — 1999. — № 2/99. — Режим доступу до журн. : http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/15_2_99.htm.

24. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством / Мізюк Б. М. — Львів: Коопос- віта ЛКА, 1999. — 388 с.