6.1. 6.1 НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала яаляется удо­влетворение спроса на работников в качественном и количествен­ном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начина­ется управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом за­висит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может по­зволить организации обойтись без нового набора.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в орга­низации.

Претендент на должность знает данную организа­цию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны мо­жет предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с сущест­вующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточ­ной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претен­денте).

Решается проблема занятости собственных кад­ров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенно­сти трудом

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперниче­ство в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруд­нику, имеющему большой стаж работы е данной организации.

Снижение активности рядового работ­ника. претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую долж­ность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития органи­зации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потреб­ность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, при­нимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохожде­нии испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебно­го роста для работников организации. Нового работнике плохо знают в органи­зации

 

В нашей стране наибольшее распространение получили следу­ющие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, выс­шие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интер­нете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхуроч­ная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы­пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в допол­нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель­ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, мо­жет выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис­пользование временных работников, состоит в том, что организа­ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечи­вать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво­лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, зани­мающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, ана­логично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится бесе­да с поступающим, которому задают заранее подготовленные во­просы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? По­чему и как он г отовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие уси­лия?

8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выпол­нять ту работу, на которую он претендует?

9. Почему именно этот кандидат должен быть принят на рабо­ту?

10. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

11. Планирует ли кандидат продолжать образование?

12. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

13. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее инте­ресными и почему?

14. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

 

Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывает­ся следующим образом:

К =(Р+0)/Ч,

н ' к   р   р"

где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр — процент новых работни­ков, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошес­твии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальней­ший поиск ограничивается претендентами, имеющими не­обходимую квалификацию для данной должности;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, от­вечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро­вой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осуществляется руководителем с учетом за­ключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профес­сиональными психологами, используют самые современные мето­ды отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении тре­бований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов тре­бованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» в американ­ских фирмах отличается от философии современной японской сис­темы управления. В известном смысле в японских фирмах «органи­зацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в мень­шей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедлен­ного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личност­ном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Спе­циальное обучение в части приобретения конкретных производствен­ных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализо­вана на нынешнем этапе хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», име­ющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также соче­тание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва ру­ководителей».

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отноше­ние к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность под­чинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в обще­ственной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалифи­кации, соответствующей занимаемой должности; знание объек­тивных основ управления производством; знание передовых мето­дов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления; умение организовать свой труд; вла­дение передовыми методами руководства; умение проводить дело­вые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подоб­рать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить конт­роль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиас­тов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициа­тивность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят честность, добросовестность, порядоч­ность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скром­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хоро­шее здоровье.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции ме­неджеров по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;

 

 

 

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцени­ваемых качеств

Анализ

анкетных

данных

Психологи­

ческое

тестирова­

ние

Оценочные

деловые

игры

Квалифи­

кационное

тестирова­

ние

Проверка

отзывов

Собеседо­

вание

1. Интеллект

 

++

++

 

 

+

2. Эрудиция (общая, экономическая и право­вая)

+

 

 

++

 

+

3. Профессиональные знания и навыки

+

 

+

+ +

+

+

4. Организаторские способности и навыки

+

 

+ +

+

+

+

5. Коммуникативные способности и навыки

 

+

+ +

 

 

+ +

6. Личностные способ­ности (психологический портрет)

 

++

+

 

+

+ +

7. Здоровье и работо­способность

+

 

+

 

+

+

6. Внешний вид и мане­ры

 

 

+

 

 

++

9. Мотивация (готов­ность и заинтересо­ванность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

 

 

 

 

 

++

 

1

   Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь­ких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом эта­пе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 6.1.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени мо­жет быть организована различными способами. Иногда предпоч­тительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на мес­то работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линей­ный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направ­ленные на выяснение, например, образования претендента, оцен­ку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Рис. 6.1. Процедура процесса отбора персонала

 

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последователь­ность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Во­просы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку пре­тендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с реше­нием задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно по­лучить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответ­ствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами от­бора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образо­вания заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) на­личие ограничений иного рода на выполнение должностных обя­занностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут реко­мендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и обшей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эко­номические способности и интересы претендента. В анкете запра­шивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дис­циплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учеб­ных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содер­жат да иные о числе отработанных (за год) дней у последнего нани­мателя, продолжительности пропусков работы по причине болез­ни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В ан­кете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются об­щие сведения об источниках мотивации и делаются предположе­ния о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяют­ся и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами про­водят подробные медицинские освидетельствования в целях отсе­ва кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нуж­ные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возмож­ны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бесе­ды. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу ос­новывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь по­лучить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером рабо­ты.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную ин­формацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психоло­ги и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эф­фективного выполнения заданий на предлагаемом месте (табл. 6.5).

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заяв­ления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомен­дательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересу­ющие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являют­ся последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр.

 

6.2. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда н факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются сле­дующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным во­просам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следую­щую функциональную направленность:

административную;

мотивационную;

а информационную.

К сожалению, практически любая организация дотекает ошиб­ки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистинность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным не­соответствием оценшика или метола оценки предъявляемым тре­бованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошиб­ка усреднения, ошибка пристрастия и тд. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необхо­димо стремиться в максимальной степени снизить их отрицатель­ное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реа­лизован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязатель­ных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);

определение времени и места проведения деловой оценки;

проработка вопросов информационного обеспечения про­цесса оценки (формирование полного комплекта докумен­тации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи ин­формации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика ме­тодики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

определение объектов и целей оценки;

" разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;

рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показате­лей оценки);

рекомендации по выбору состава и группировки оценщи­ков;

описание этапов организационного процесса оценки;

’ возможные решения по результатам оценки.

При разработке методики деловой оценки особое внимание сле­дует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не­обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем эта­пе;

3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудника­ми;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование оценщиками экспертного заключения по ре­зультатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;

6) принятие решений администрацией по существу предложе­ний, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли­нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобща­ются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные вза­имосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установ­ление ее показателей. Они могут характеризовать как общие момен­ты, равноценные для всех работников организации, так и специ­фические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной ор­ганизации, во втором — соответствие сотрудника профессиональ­ным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия до­стижения результативности труда; профессиональное поведение.

В оценке результативности труда следует различать так называ­емые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели до­статочно легко измеримы и охватываются, как правило, информа­ционной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количествен­ной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соот­ветствуют «жестким* показателям производственная система ор­ганизации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценшика и используются в подразделени­ях с ограниченной возможностью измерения конкретного резуль­тата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются спо­собности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

Показатели профессионального поведения охватывают такие сто­роны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюда­емое поведение было действительно необходимым при выполне­нии работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результа­тов.

В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. на те методы, которые рассматривают­ся в качестве инструментов организации отдельных этапов прове­дения оценки. К таким методам можно отнести:

метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);

управление по целям;

технологию полнокруговой (стопроцентной) оценки;

оценочную беседу (оценочное интервью);

различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие за­дания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тес­ты по оценке качеств личности и ее интересов).

Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оценивают­ся те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения кон­кретных значений показателя. Следует указать на важность соблю­дения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпре­тации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их пол­ной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. При­мер использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозна­чение выраженности показателя предполагает широкое поле ин­терпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

 

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шка­лирования, используют другую его разновидность — метод шкали­рования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример исполь­зования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремить­ся к непосредственному отражению в шкале требований к рабоче­му месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрас­положенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернатив­ного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой пред­ставлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый

Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

 

метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжи­рования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между со­трудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от пре­дыдущих тем, чю он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоот­ветствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги у различных сотрудников по тому или иному показателюоценки через последовательное сравнение сотрудников друг с дру­гом.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не уста­навливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широ­кое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в дости­жение целей организации.

 

В рамках этого метода выполняются следующие последователь­ные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкрет­ный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает инфор­мационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

руководитель указывает на возможности улучшения и разви­тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

 

6.4 Трудовая адаптация.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхож­дение работника в новые профессиональные и социально-эконо­мические условия труда.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономи­ческих условиях труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка тру­да возрастает роль вторичной адаптации. Профессиональная адаптация характеризуется дополнитель­ным освоением профессиональных возможностей (знаний и на­выков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достиже­нии определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабо­чем месте.

3)

 

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ

ВИДЫ АДАПТАЦИИ

Характер и содержание труда в данной профессии

Уровень организации и условия труда

 

 

 

 

Профессиональная

Психофизиологическая

Социально-

психологическая

Организационно-

административная

Экономическая

Санитарно-

гигиеническая

Адаптация к бытовым условиям

Адаптация к внелроизводственному общению с коллегами

Адаптация в период отдыха

Нормы взаимоотношений в коллективе

Система организации труда

Организационная структура организации

Профессиональная структура коллектива

Размеры заработной платы

Состояние производственной и технологической дисциплины

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Правила трудового распорядка

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.

Формы общения в нерабочее время

Наличие базы отдыха, поликлиники,библиотеки, спортивно-культурных заведений

 

 

 

 

Рис. 6.8. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психо­физиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего мес­та, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибра­ция и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о сис­теме деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдель­ных формальных и неформальных группах, о социальных позици­ях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности
либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым усло­виям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осва­ивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сло­жившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопас­ности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они нахо­дятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обес­печивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотиваци­онные установки сотрудника;

а наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внут­ри организации;

особенности социально-психологического климата, сло­жившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т.п.

Организационный механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) формирование инструментария управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Неотработанность организационного механизма управления

адаптацией является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необхо­димости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в пер­вую очередь трех организационных элементов: структурное за­крепление функции управления адаптацией; технология процес­са управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отде­ла) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам под­разделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотруд­ник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функциональ­ного подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслу­женно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставни­ков могут выступать как опытные работники со стажем, руководи­тели, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в евро­пейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления пер­соналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предме­том функциональных взаимосвязей между подразделениями управ­ления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по формированию инструмен­тария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необхо­дим контроль с конструктивным анализом ошибок, допу­щенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудни­ка за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для уста­новления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

а подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию группо­вой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы:

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсное™ и соревновательности подразде­лений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индиви­дуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование пол­номочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллега­ми по вопросам достигнутых результатов труда и адекват­ности их оценки.

 

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адап­тации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длитель­ности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъек­тивные. К объективным относятся показатели, которые характери­зуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адап­тации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалифика­ционных навыков требованиям рабочего места); социально-пси­хологическому (степень соответствия повеления личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (сте­пень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность со­трудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; от­ношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувс­твия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адап­тации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей де­ловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотруд­никам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Главная проблема информационного обеспечении адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведе­нии делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

 

7.2. 7.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

7.2.1. Основные понятия и концепции обучения

Целью обучения является получение образо­вания.

Образование — процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необхо­димых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образо­вания обусловливается требованиями производства, научно-тех­ническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопро­вождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоян­ному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — это одно из звень­ев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, сви­детельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает сис­тема учебных заведений, включающая: профессионально-техни­ческие училища, техникумы, высшие учебные заведения, инсти­туты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профес­

 

сиональное образование осуществляется как на основе государ­ственных стандартов по подготовке специалистов, так и с исполь­зованием гибких учебных программ и сроков обучения.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомер­но и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опыт­ных преподавателей, наставников, специалистов, руководите­лей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — пла­номерное и организованное обучение и выпуск квалифицирован­ных кадров для всех областей человеческой деятельности, владею­щих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и спо­собами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кад­ров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменивши­мися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмот­рим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на се­годняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но. с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводс­твенную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возмож­ность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему ра­бочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приоб­ретенных им в практической деятельности. Эта концепция отно­сится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к на­учным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоре­тические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятель­ности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабо­чим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

7.2.2. Виды обучения персонала


Вид обучения

Характеристика вида обучения

1. Профессиональная подготовка кадров

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производ­ственных задач. Подготовка считается законченной, если полу­чена квалификация для осуществления конкретной деятельно­сти (обучается учащаяся молодежь)

11. Профессиональная начальная подготовка

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фун­дамента для дальнейшей профессиональной подготовки (напри­мер, подготовка бакалавров)

1.2. Профессиональная

специализированная

подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональ­ной квалификации. Мпубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалифи­кации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требова­ниями производства, а также для стимулирования профессио­нального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)

2.1. Совершенствова­ние профессиональных знаний и способностей

Приведение знаний и способностей в соответствие с требовани­ями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специа­листы (горизонтальная мобильность)

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

3. Профессиональная переподготовка (пере­квалификация)

Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и каче­ственно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Задачи обучения для отдельных целевых групп

 

Целевая группа

!лавные задачи обучения

1. Учащаяся молодежь

Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабо­чем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)

2. Спедолисты с опы­том работы

Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности

3. Руководители с опытом работы

Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Таблица 7.2

 

 

приятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

7.2.3. Методы обучения персонала

Таблица 7.3

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения

Характерные особенности метода

1. Направленное

приобретение

опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2. Производствен­ный инструктаж

Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места(ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате системати­ческой смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассис­тентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и каче­ственно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

 

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения

Характерные особенности метода

1. Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения тео­ретических и методических знаний, практического опыта

2. Программированные курсы обучений

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

3. Конференции, семи­нары

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

4. Метод обучения руко­водящих кадров, осно­ванный на самостоя­тельном решении кон­кретных задач из производственной прак­тики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматри­вает обработку информации, конструктивно-критическое мыш­ление, развитие творчества в процессах принятия решений

5. Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

6. Методы решения производственно-эконо­мических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С по­мощью исходных данных слушатели должны принять соответ­ствующие решения для нескольких стадий производства про­дукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадро­вые вопросы и т.д.)

7. Рабочая группа («кру­жок качества» и «вмес­то учебы»)

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения пере­даются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабо­чую группу о принятии или отклонении ее предложений

 

 

7.3. 7.3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация го­сударственных служащих, аттестация научных и научно-педагоги­ческих работников и аттестация персонала организаций основно­го звена управления.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профес­сиональной подготовки и соответствия государственного служаще­го занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему ква­лификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными за­конами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных и научно-педагогических работников — про­цедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуще­ствляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Ми­нистерством образования и науки РФ, научными, научно-иссле­довательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальны­ми регламентирующими документами, утвержденными постанов­лениями Правительства РФ.

Аттестация персонала организаций основного эвена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) за­нимаемой должности. Целью проведения аттестации является ра­циональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для перево­дов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава пер­сонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управ­ления персоналом.

Таблица 7.5

Цели аттестации персонала

Наименование целей

Характеристика цепей

1. Административные: повышение

перевод

понижение

прекращение трудово­го договора

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способ­ности, удовлетворение стремления к успеху

Приобретение работником нового опыта

Если руководство считает, что прекращение трудового договора

с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в

прошлом

Сокращение штатов

2. Информационные

Информирование работников об относительном уровне их ква­лификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершен­ствовании стиля и методов управления персоналом организации

3. Мотивационные

Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производи­тельности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации.

Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего раз­вития личности

 

 

 

 

 

 

 

 

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттеста­ция по истечении испытательного срока, аттестация при продви­жении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще­ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организа­ции.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап прове­дения аттестации, этап принятия решения по результатам аттеста­ции.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении атте­стации и утверждении состава аттестационной комиссии, разраба­тывается положение об аттестации; составляется список сотруд­ников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-харак­теристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в под­разделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель ат­тестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навы­ков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестаци­онной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их не­посредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формули­руется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководите­ля аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалифика­ции;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуж­дении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

 

7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

7.4.1. Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранно­му пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение ббльших полномочий, более высокого ста­туса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спор­тивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осо­знанных собственных суждений работника о своем трудовом буду­щем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают не­сколько видов карьеры (рис. 7.3).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный ра­ботник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профес­сиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный

Рис. 7.3. Виды деловой карьеры

 

работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализирован­ной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессио­нальный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник про­ходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспе­циализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный ра­ботник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой орга­низации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграж­дения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспекти­вами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кад­ров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япон­цы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компа­нию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руково­дитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела

снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах сво­ей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же лич­ным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего свя­зывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае про­движение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимает­ся подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повы­шение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельно­сти, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организацион­ной структуре (например, выполнение роли руководителя времен­ной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на пре­жней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграж­дения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продви­жение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганиэационные, так и межорганиэацион- ные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевид­ным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работ­ников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне орга­низации. Под центростремительной карьерой понимается движе­ние к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совеща­ния как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руковод­ства.

Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет ин­терес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и дру­гие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным со­здает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокраще­нию рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особен­но в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Неко­торые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им опреде­ленные гарантии сохранения работы.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 7.8).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и выс­шее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможно­стям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о без­опасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалифика­ция, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопас­ность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте

 

Этапы карьеры менеджера и потребности

 

создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание по­лучать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происхо­дит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

 

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, ра­ботник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот пери­од характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окру­жающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие б прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождаю­щуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от ра­боты и испытывают состояние психологического и физиологичес­кого дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, по стремятся увеличить другие источники дохода, которые заме­нили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организа­ции (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невоз­можны в период работы в организации или выступали в виде хоб­би (живопись, садоводство, работа в общественных организаци­ях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Директор коммерческого   Квалификационные

управлений должен   требования

Рис. 7.5. Квалификационная характеристика должности директора коммерческого управления Сбербанка

 

7.4.1. Управление деловой карьерой

 

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организаций, по планированию, органи­зации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально- экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника ин­тересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способ­ностей человека.

 

8.1 . ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокуп­ность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эф­фективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации вы­ходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы — подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать жела­емое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вто­рых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязатель­но таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-тре- тьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифи­цировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает спо­собностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны органи­зационного окружения.

Любая личность характеризуется:

общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, ра­ботоспособность, организованность, общительность и пр.);

специфическими свойствами (способность к тому или ино­му виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспри­нимать, мыслить, учиться, работать); элементарными част­ными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельно­сти), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентиро­ванными на организацию взаимодействия людей, управле­ние ими, и конструктивными, т.е. направленными на со­здание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

направленностью (ориентированностью социальной актив­ности, возникающей под воздействием социальный момен­тов — интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

определенным складом характера;

биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

психологическими особенностями: диапазоном деятельно­сти (широта, глубина), который может быть общим, видо­вым, специальным; стилем работы (форма воздействия, ос­новывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбуди­мостью);

психическим состоянием, т.е. стойкими психическими яв­лениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество вы­полнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позво­ляет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражаю­щие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека мож­но выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние уст­ремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация — ключ к пониманию поведе­ния человека и возможностей воздействия на него (см. также па­раграф 8.2).

Восприятие — процесс организации и интерпретации представ­лений об окружающем мире. Восприятие представляет собой ак­тивную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку вос­приятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного или частичного искажения или потери ин­формации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают вли­яние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера:

ситуация, в которой поступает информация или происхо­дит знакомство (если она позитивна, восприятие, как пра­вило, оказывается более благожелательным, чем объект этого на самом деле заслуживает, и наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле);

глубина вйдения реальной ситуации (много знающий и по­нимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям и происходящим событиям, менее склонен их дра­матизировать или превозносить, чем тот, чей кругозор ог­раничен);

личностные и социальные характеристики воспринима­емого объекта (доброжелательность, манера поведения, внешность, пол, возраст, национальность, должность, слу­жебное положение и пр.);

стереотипы (стандартный набор упрощенных представле­ний о сложных явлениях и объектах окружающей действи­тельности, содержащий их односторонние описания, при­нимаемые за полные) и предрассудки (оценки, сложившие­ся до того, как оформилось определенное мнение об объекте; в отличие от стереотипов предрассудки носят более массовый, общественный характер), присущие человеку.

На восприятие влияет также его избирательность (воспринима­ется не вся информация о человеке), глобальность (объект воспри­нимается как единое целое, а не как совокупность взаимосвязан­ных элементов), недостаточная структурированность (все, кроме главного, воспринимается как фон, похожее воспринимается как единое, выделяются и объединяются сходные объекты, все соот­носится со старым опытом). Восприятие часто осложняется не­предсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознатель­ных действий, направленных на защиту своего статуса, достоин­ства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести, ожиданий, чувств и т.п.). Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения человека относятся те устой­чивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совер­шенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совсем разные решения. И это будет определено тем, что они имеют раз­личную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий. Критериальная база любого человека складывается из следующих элементов:

расположение к людям, событиям, процессам (проявляется в том, что человек ведет себя в соответствии с априорным положительным или отрицательным отношением к явле­нию, объекту, процессу или человеку). Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших от­ношений в коллективе яаляются три типа расположения — удовлетворенность работой, увлеченность работой, привер­женность организации;

совокупность ценностей, разделяемых данным человеком (набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя действия путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений и процессов и окружающих его людей). Ценности обычно сформулированы в виде заповедей, утверждений, общих норм и могут разделяться большими группами лю­дей. Ценности бывают двух видов — относящиеся к цели жизни, желаемым результатам и относящиеся к средствам, используемым для достижения целей;

а верования, которых придерживается человек (устойчивые представления о явлении, процессе, человеке, которые люди используют при их восприятии). По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верова­ний, так как обычно верования относятся к различным ха­рактеристикам объекта. Верования вырабатываются на ос­нове индивидуального опыта, а также на основе информа­ции, поступающей извне; часто верования возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте их суждений, поэтому, хотя человек и принимает свои верования за истину, они не всегда полностью соот­ветствуют действительности;

принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются ус­тойчивой формой ее проявления в виде определенных норм поведения, ограничений, реакции на явления, процессы, людей). Принципы могут вырабатываться людьми самосто­ятельно, однако чаще всего они перенимаются из окруже­ния вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

В зависимости оттого, как сочетаются основополагающие составляющие поведе­ния, может быть выделено четыре типа поведения человека в ор­ганизации (рис. 8.1).

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью прини­мает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким об­разом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисцип­линированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действийтакого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем. что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в орга­низации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надеж­ным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть ор­ганизацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое ак­тивное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что че­ловек приемлет ценности организации, но не приемлет существу­ющие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в ор­ганизации, успешно приспособиться к организационному окруже­нию.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем. что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организа­ции, все время входит в противоречие с организационным окру­жением и создает конфликтные ситуации. Необходимость опреде­ленного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих усло­виях выполнение функций руководства или подчинение воспри­нимается как насилие над личностью, посягательство на свободу.

вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы не­верным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

 

Из приведенных выше факторов сплоченности наиболее изу­ченными в смысле оказания на нее влияния яаляются так называ­емые побудительные свойства группы, к числу которых относятся: привлекательность членов группы (степень симпатии, испытыва­емой к ним окружающими); сходство между членами группы (чаще всего в отношении основных жизненных ценностей, устано­вок и т.п.); особенности групповых ценностей (в частности, их со­ответствие потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их достижении); своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь идет о последствиях кооперативной и кон­курентной стратегии поведения членов группы); удовлетворен­ность фупповой деятельностью (как часть общей удовлетворенно­сти трудом); характер руководства и принятия решений (стиль руководства и реальное участие людей в выработке групповых ре­шений); структурные свойства группы (главным образом модели коммуникационных сетей и статусно-ролевые структуры); группо­вая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений в группе); сложившиеся в группе тра­диции (как элемент более широкой организационной культуры).

 

8.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

8.2.1. Сущность мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функциониру­ют мотивы труда.

Мотив труда — это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворе­ние которых возможно посредством получения благ, являющихся жиз­ненной необходимостью, с наименьшими моральными и материаль­ными издержками.

Мотивы трудовой деятельности являются частью всей совокуп­ности мотивов человека. Они формируются, когда в распоряжении
общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия ра­ботников. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затра­тами и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему: мотивы содержательности труда; мотивы общественной полезности труда; статусные мотивы, свя­занные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ори­ентированные на определенную интенсивность работы. На рис. 8.2 приведены результаты исследования мотивов, побуждающих людей лучше трудиться.

В структуре процесса формирования мотива можно выделить три блока: потребностный, блок «внутреннего фильтра» и целевой блок (рис. 8.3).

 

Более высокий доход

Лучшие шансы для карьеры

Лучшие шансы для своих детей i

Гибкий рабочий график

Большее

признание

Больше

самостоятельности

Более надежное рабочее место

Лучший рабочий климат

Лучшее обеспечение старости

Лучший стиль управления

Рис. 8.2. Мотивы, побуждающие лучше трудиться

Более продолжительный отпуск

Больше 22) внимания

Более короткое рабочее время

Интересная

деятельность(22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блок «внутреннего фильтра*

 

Целевой блок

 

0

 

I нравственный I контроль

Благо

"' ±   

 

I оценка внешней I ситуации

деятельность

. . i .

I

I оценка своих I возможностей

Цена

. i

i _

личные

предпочтения

потребностная

цель

 

 

Рис. 0.3. Процесс формирования мотива1

Потреб костный блок

потребности

'&

*

и

в

- ш

осознание

потребности

интерес

 

 

 

 

В потребностный блок входят следующие компоненты:

потребность — объективно заданная связь индивида и среды, необходимое условие его жизнедеятельности (нужда, надобность человека в чем-либо для своего нормального функционирования). Особенность потребностей в процессе мотивации трудового пове­дения состоит в том, что они только тогда становятся его внутрен­ним побудителем и регулятором, когда осознаются работником. В этом случае потребности приобретают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам;

интерес — актуализированная потребность, удовлетворение ко­торой в силу ограниченности благ требует активности индивида. Эта та реальная база, на которой формируются мотивы. В отличие от потребностей, которые первоначально сознательно могут и не быть связаны с объектом, интерес всегда осознан и предметен. Он действует в силу его осознанной значимости и эмоциональной привлекательности.

Главное в том, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Потребности приобретают сознательную, смыслообраэу- ющую силу именно через интерес, т.е. через полное понимание сущности потребности и способов ее удовлетворения, в результате чего мотивационный процесс принимает не только ясную и определенную направленность, но и положительную эмоциональ­ную окраску.

В блок *внутреннего фильтра* входят такие компоненты, как нравственный контроль; оценка внешней ситуации; оценка своих возможностей (знаний, умений, деловых качеств); личные пред­почтения (склонности, уровни притязаний).

Целевой блок состоит из следующих компонентов: благо — любой компонент среды, способный удовлетворять по­требность индивида. Не существует жесткой привязки блага и по­требности: одни и те же потребности могут удовлетворяться раз­личными благами; одно и то же благо способно удовлетворять разные потребности. Развитие потребностей — это смена предпоч­тительных благ для их удовлетворения. Разнообразие благ обуслов­лено уровнем социального и экономического благополучия обще­ства, и, соответственно, им же обусловлена степень развития по­требностей, которые, в свою очередь, активизируя деятельность индивидов, стимулируют повышение уровня благополучия обще­ства;

деятельность рассматривается как связующее звено между по­требностью и благом, способ присвоения благ;

цена — совокупность экономических, физиологических, пси­хологических, нравственных и других издержек, связанных с при­своением блага;

цель образ предмета, который может удовлетворить потреб­ность; представление процесса удовлетворения потребности.

Л .С. Выготский отмечал, что мотив есть в известном смысле реакция на стимул и что стимулы как бы вызывают к жизни союз­ников (установки), вводят их в бой и сражаются за общее двига­тельное поле, вооруженные мотивами. Точнее было бы называть реакцией на стимул не сам мотив, а процесс его формирования — мотивацию. Если мотив — внутреннее осознанное побуждение, то стимулы — это набор ценностей (благ), выступающих как объект устремлений. Блага, которые организация может предоставить в распоряжение работнику в обмен на выполнение заранее постав­ленных условий, и есть основа, способная при определенных усло­виях стать стимулами трудовой деятельности (рис. 8.4).

На рисунке показано, что мотив труда формируется в том слу­чае, когда труд является если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения блага. Тогда благо обре­тает стимулирующую функцию и становится стимулом труда.

Рис. 8.4. Условия формирования мотива труда

 

6.2.2. Сущность стимулирования трудовой деятельности

Стимул труда — побудительная причина заинтересованности в тру­де. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассмат­риваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул без­различен работнику и, следовательно, не способен вызвать плани­руемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Форма

стимулирования

Основное содержание

М

А

Т

Е

Р

И

А

Л

Ь

Н

0

Е

д

Е

Н

Е

Ж

Н

0

Е

Заработная пла­та (номинальная)

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдель­ную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, над­бавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совмести­тельство, за работу в ночное время, подросткам, иормяивш мате­рям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату

 

 

Заработная пла­та (реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем повышения та­рифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией

Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годо­вой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связан­ные, как правило, со стажем работы и размером получаемой

Зарплаты

Участие в прибы­лях

Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощ­рительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры)

Таблица 8.1

 

 

Форма

стимулирования

Основное содержание

 

Участие в акцио­нерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покуп­ка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

М

А

Т

Е

Р

И

А

Л

Ь

Н

0

Е

Н

Е

д

Е

Н

Е

Ж

н

0

Е

Оплата транс­портных расхо­дов или обслужи­вание собствен­ным транспортом

Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобре­тение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с води­телем); б) с частичным обслуживанием

 

 

Форма

Основное содержание

стимулирования

 

 

 

Страхование

жизни

Страхование за счет средств компании, жизни работника и чле­нов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работ­ника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годо­вому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается

Медицинское

страхование

Льготы и компен­сации, не связан­ные с результа­тами

Отчисления в

пенсионный

фонд

Стимулирование свободным вре­менем

Трудовое или

организационное

стимулирование

Моральное сти­мулирование, регулирующее поведение работ­ника на основе выражения обще­ственного признания

Страхование как самих работников, так и членов их семей

Компенсации перехода на службу из других компаний - расхо­дов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недви­жимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом пред­приятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творче­ских элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе е пределах одной и той же должности, творческие командировки

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США использу­ется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

 

 

 

 

Мотивационное ядро персонала организации — это система сти­мулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности пер­сонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характери­зуется следующими признаками:

наличие нескольких одновременно воздействующих на че­ловека в процессе труда мотивов;

наличие стимулов, относящихся к различного рода ресур­сам, находящимся в распоряжении системы управления;

наличие последовательной, устойчивой причинно-след­ственной связи между мотивами и стимулами;

устойчивость мотивационных комплексов;

способность комплексов к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

8.4 Деловые отношения.

8.5.1. Общие закономерности межличностных отношений

В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных вза­имоотношений.

Закономерности межличностных отношений — объективно суще­ствующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающие значительный отпечаток на его харак­тер.

Одной из основных является закономерность неопределенности отклика или, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особен­ностях передачи воздействия.

Механизм действия закономерности неопределенности откли­ка можно пояснить с помощью одной из теорий процесса мотива­ции трудовой деятельности — модели Портера-Лоулера).

Более широкое толкование можно дать понятию «внешнее воз­награждение», используемому в модели Портера-Лоулера. В об­щем случае внешние вознаграждения — это предметы или состоя­ния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. Эго не только пох­вала руководителя, премия, продвижение по службе, но и под­держка нормальных отношений с тем кругом лиц, который явля­ется значимым для исполнителя какого-либо действия, либо уста­новление отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п. В оценке внешних вознаграждений следует предусматривать их возможное отрица­тельное значение, например получение дополнительной загрузки, выключение из определенной группы социального окруже­ния и т.п.

В отличие от внешнего внутреннее вознаграждение — состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим че­ловеком в результате каких-либо действий. Внутренним вознаграж­дением является чувство удовлетворенности каким-либо дей­ствием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждени­ем оно также может служить побудителем к определенным действиям.

Кроме вышеназванной закономерности межличностных отно­шений, следует упомянуть о закономерности неадекватности ото­бражения человека человеком и неадекватности самооценки. Ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь дру­гого человека, а также самого себя с такой степенью достовернос­ти, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Важное значение в межличностных отношениях имеет законо­мерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.

Еще одна закономерность, о действии которой в межличност­ных отношениях очень часто забывают, — закономерность психоло­гической самозащиты. По отношению к другим людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физическую безопас­ность, пренебрегая их психологической безопасностью. Вместе с тем сам человек придает очень большое значение собственной пси­хологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.

8.5.2. Внешний облик делового человека

Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложи­лось определенное понятие — «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одеж­ды, но при этом остается в определенной степени строгим и кон­сервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой че­ловек должен руководствоваться следующими общими правила­ми:

единство стиля;

соответствие стиля конкретной ситуации;

разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);

сопоставимость цветов в цветовой гамме;

сопоставимость характера рисунка в различных компонен­тах одежды.

Следует помнить, что внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежнос­ти, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно ки­читься своим материальным достатком. На западе бизнесмены считают весьма неэтичным афишировать свое богатство.

6.5.3. Основы риторики

Профессиональная деятельность современного специалиста неотделима от необходимости овладения им навыками риторики, т.е. навыками построения, подготовки и доведения до слушателей пуб­личного выступления в различных формах, будь то сообщение на служебных совещаниях, доклад на конференциях и семинарах, лекции, выступления на переговорах, презентациях и т.п. Во мно­гом навыки публичного выступления закладываются общим уров­нем воспитания, образования, наличием определенных личност­ных качеств человека. Несмотря на это, навыки риторики отраба­тываются в процессе накопления профессионального опыта при наличии знаний основных правил риторики. Знание этих правил позволяет человеку подать свое выступление в более выгодном све­те — как с точки зрения эффективного восприятия слушателями, так и с точки зрения позитивной оценки аудиторией профессио­нальных качеств выступающего.

Основные правила риторики, описанные ниже, яаляются уни­версальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при которых возникает необходимость публичного выступления.

Все правила риторики можно разделить по хронологическому принципу на несколько условных групп: предварительная отработ­ка навыков риторики; непосредственная подготовка к выступле­нию; поведение во время выступления.

Предварительная отработка навыков риторики может предусмат­ривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддер­живать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например, выступление перед воображаемой аудиторией с предва­рительно заданной тематикой и составом слушателей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видео­записи собственных выступлений и т.п.

Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики. Зачастую этот этап игнорируется из-за дефицита времени или излишней са­моуверенности в собственных силах. В этой связи следует помнить, что нередко о профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством само­реализации, является возможностью заявить о себе.

В общем случае может быть рекомендована следующая струк­тура выступления, которая корректируется и наполняется конкрет­ным содержанием в зависимости от тематики, регламента выступ­ления, подготовленности слушателей и т.п.: вступление, стержне­вая идея выступления; краткая история рассматриваемой проблемы; тенденции развития проблемы; накопленный опыт (по­ложительный и отрицательный) решения проблемы; предложения по решению проблемы; заключение.

При подготовке к выступлению следует помнить, что устная речь отличается от письменного текста. Это создает дополнитель­ные проблемы во взаимоотношениях с аудиторией, если выступа­ющий зачитывает готовый текст. В то же время устная речь имеет целый ряд преимуществ, выгодно отличающих ее от письменной работы. Эти преимущества могут быть реализованы через стилис­тические формы. Стилистические формы выступления — это ре­чевые и смысловые формы повышения выразительности выступ­ления. К ним следует отнести: варьирование тональности, возмож­ность выделения главных мыслей, акцентирование внимания слушателей на отдельных элементах выступления и т.д.

Поведение во время выступления должно способствовать дости­жению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости — его оперативной корректировке), исполь­зованию продуманных заранее преимуществ устной речи. В то же время манера поведения выступающего не должна отвлекать слу­шателей от целостного восприятия сообщения. Поведение доклад­чика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории.

Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не опреде­лены конкретные условия выступления, короткая и яркая речь всегда имеет больший эффект, чем длинное выступление, которое подготовлено заранее и внимательно считано с «бумажки». Очень большое количество выступлений бывает подготовлено так, что их лучше прочитать, а не слушать. Это происходит от того, что напи­санная речь не адаптирована оратором к устному выступлению.

Некоторые люди являются хорошими ораторами, но их отдель­ные привычки раздражают аудиторию. Однако стоит человеку узнать об этих привычках, как он обычно избавляется от них.

8.5.4. Ведение деловой беседы

Деловая беседа — процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производ­ственной деятельности.

В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (ри­сунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную инфор­мацию.

Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процес­се профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью про­ведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необ­ходимо предпринимать в определенной последовательности и вза­имосвязи (рис. 8.12).

Рис. 0.12. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

 

Под моделированием деловой беседы понимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что валяется одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При модели­ровании деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуще­ствляется моделирование будущей беседы. К типичным ошибкам, допускаемым участниками беседы, следует также отнести невни­мательное отношение к отдельным, незначительным, с субъектив­ной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несо­ответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы. Естественно, навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механи­ческого заучивания правил. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

.

 

8.6. 8.5 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

8.6.1. Сущность и структура организационной культуры

К настоящему времени не выработано единой трактовки поня­тия «организационная культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении, обобщающим предлагаемые вариан­ты: организационная культура — набор наиболее важных предполо­жений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации переда­ются индивидом через «символические* средства духовного и мате­риального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с вйдением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее перемен­ных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

ценности, которых может придерживаться человек; ценно­сти определяют, какое поведение можно считать допусти­мым или недопустимым; принятая ценность позволяет че­ловеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;

«символика», посредством которой ценностные ориента­ции передаются членам организации, — специальные доку­менты, в которых детально описаны ценностные ориента­ции, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с фи­зическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожи­даний, а также группового восприятия организационного окруже­ния с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможно­стей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную органи­зационную культуру:

особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предпо­ложений и ожиданий в отношении определенного типа по­ведения);

осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работниками своих внутренних настро­ений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через со­трудничество, в других — через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (преимущест­венное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» различны в разных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьи­руются в зависимости от отрасли, функций, территориаль­ной принадлежности организации);

внешний вид, одежда (разнообразие униформы, спецодеж­ды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. под­тверждает наличие множества микрокультур);

осознание фактора времени, отношение к нему, его исполь­зование (степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распо­рядка, поощрение за это);

характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, рангу и протоколу, религии и граж­данству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководи­теля, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, справедливость, этичное поведение, отноше­ние к коллегам, клиентам, конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали и т.д.);

процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответ­ственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);

привычки и традиции в области питания (организация пи­тания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации; посещение кафетерия внутри или вне орга­низации; дотация питания; периодичность и продолжи­тельность питания и т.п.).

СОДЕРЖАНИЕ   ПРОЯВЛЕНИЕ   ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ   КУЛЬТУРЫ   КУЛЬТУРЫ

Рис. 8.13. Содержание отношений организационной культуры

 

8.6.2. Функции организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе совмест­ного преодоления людьми, работающими в организации, трудно­стей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, по­требителями, выстраивание отношений с властями, победа в со­ревнованиях с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внеш­ней адаптации организации учатся выживать. Результатом стано­вятся согласованные представления о:

миссии и стратегии организации;

целях, отражающих миссию организации;

средствах достижения целей;

критериях оценки результатов деятельности;

стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в пла­не внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление кон­фликтов, «притирку» стилей деятельности, поведение, коммуни­кации и пр.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются обшие для всех:

язык общения и концептуальные категории;

критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»);

критерии и правила распределения власти и статуса;

правила неформальных отношений внутри организации;

критерии распределения поощрений и наказаний;

внутренняя идеология.

В процессе преодоления трудностей внешней адаптации и внут­ренней интеграции организационная культура выполняет ряд зна­чимых функций по отношению к организации, ее различным структурным образованиям и индивидам (табл. 8.9).

Организационная культура как объект изучения и управления характеризуется следующим; (а) она социальна, так как на ее ста­новление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, же­ланий; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми со­трудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна из­меняться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она много­гранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

6.6.3. Методы изучения организационной культуры

Управление организационной культурой, т.е. формирование культуры, которая была бы эффективна с точки зрения достижения целей организации, предполагает ряд этапов (рис. 8.14).

 

Функции организационной культуры

Нормативно-регу­лирующая

Эта функция задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благо­даря развитию этой функции появляется такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а привер­женности организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, выраба­тывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организа­ции. Посредством сравнения реального поведения человека, груп­пы, организации с организационными нормами культурного поведе­ния определяются позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные и консервативные

Познавательная

Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое в процессе адаптации нового работника, способ­ствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность

Ценностнообразу­

ющая

Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни, правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже пре­пятствуя освоению ценностей. Организационная культура влияет на мировоззрение человека, способствует превращению организацион­ных ценностей в ценности личности и коллектива

Коммуникационная

Через познанные ценности, принятые в организации, нормы поведе­ния и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие, установление и использование эффективных коммуникационных потоков. Путем разработки эф­фективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, решаемые ею проблемы

Мотивирующая

Принадлежность к сильной оргкультуре сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действо­вать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые и доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирова­ния, стиль управления, будучи частями оргкультуры, оказывают огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предпри­ятия

Инновационная

Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Ос­нову ее составляет система целей, ориентированная на потребно­сти клиентов, готовность к риску и внедрение инноваций, социаль­ная ответственность. Результатом ее является создание позитивно­го имиджа организации

 

 

Заключается в развитии системы социальной стабильности в орга­низации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры. Оргкультура обеспечива­ет воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, их накопление, выполняет функцию общественной памяти

Наиболее важные и часто используемые методы изучения орга­низационной культуры можно разделить на три группы.

Первая группаобшие методы изучения культуры организации, отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию (систем­ный метод), либо ориентируют на особый подход к нему (сравни­тельный метод) дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию персонала на решения и действия руководства, внешние события; Тйпы организационной культуры и их особенности. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны ме­неджеров — своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы — руководители и подчиненные раскрывают для себя ор­ганизационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения но­вых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала — специ­фика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса — то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу стано­вится известно ее членам по движению сотрудников внутри орга­низации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения — один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования — система наград и привилегий, со­ответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные цен­ности.

Организационные символы и обрядность — организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показы­вает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, ра­бочая одежда) положительно сказывается на отношении персона­ла к организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций — значительное влияние на орга­низационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое отрицается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

 

 

Принципы управления организационной культурой

Принцип

Содержание принципа

Комплексность представлений о назначении органи­зации

Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффек­тивность соответствующей системы

Первоочередность определения цен­ностей и филосо­фии организации

Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и фило­софии. которые будут приемлемы и желательны для данной систе­мы

Историчность

Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления

Отрицание силового воздей­ствия

Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны е другом — все зависит от конкрет­ных условий

Комплексность

оценки

Оценка воздействия культуры на эффективность функционирова­ния экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямо­го воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

 

8.7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

 

Организация управления конфликтами и стрессами

В настоящее время система управления персоналом организа­ций включает подсистемы, выполняющие функции. Так, подсис­тема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производ- л'венными конфликтами и стрессами; проведение социально-пси­хологической диагностики; соблюдение этических норм взаимо­отношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Под­система социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Функции управления производственными и социальными конфлик­тами, а также стрессами должны выполняться не только руководите­лями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданны­ми подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы тру­довых отношений.

Так, на одном из промышленных предприятий в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам — на­чальник отдела, менеджер по конфликтам — заместитель начальни­ка отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперо- грамма процесса управления конфликтами этого отдела (табл.

8.14) фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими под­разделениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой (табл. 8.15).

Таблица 8.14

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами

отдела тр]

рдоаых отношений

Функции

Исполнители

1. Проведение социологических опро­сов, социально-психологических иссле­дований

Р

К

П

0,У

О, У

2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях

Р

К. О

У

У

У

 

 

 

ИЬкиштам

 

 

Функции

Нач

отдала

Элм. нк отдав

Кочр-

ЛШТОГЦ

Пет-

ЯМOf

Оомм-

аог

3. Обеспечение руководителей органи­зации литературой по конфликтам

Р

К.0

П. У

П

П

4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов

Р

К

О.У

У

У

5. Информирование работников об их социальном и экономическом положе­нии на текущий момент

Р

к

У

У

УП

 

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К — контролирует;

Р — принимает решение.

 

6.7.1. Методы управления конфликтами

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, поро­дивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличност­ные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведе­ния, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод переда­чи другому лицу того или иного отношения к определенному пред­мету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-выскаэыва- ние*). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принци­пиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда чело­

век желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспри­нял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стиму­лирования работников и т.п. К таким методам относят: разъясне­ние требований к работе, использование координационных меха­низмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требовании к работе является одним из эффектив­ных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каж­дый работник должен четко представлять, в чем состоят его обя­занности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положе­ний, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за­действовании структурных подразделений организации или долж­ностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в кон­фликт и помочь устранить причины спора между конфликтующи­ми сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри ор­ганизации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то во­просу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руко­водителю с предложением принять необходимое решение. Прин­цип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обяза­ны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение лю­дей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, сле­дует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересует­ся мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффектив­ным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вы­звать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант пре­одоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где раз­нообразие подходов и точная информация являются существен­ными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществля­ется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, ко­торые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, на­правленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствую­щих сторон решений. Переговоры возможны при условии: вэаи- (независимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта: глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. При­менение этих методов приводит к разрешению конфликтной си­туации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение кон­фликта возможно только данными методами.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфлик­тами. Практика показывает, что сложилось три направления управ­ления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направ­лений реализуется при помощи специальных методов.

Начнем с первого направления — метода ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение прини­мается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возмож­ного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимо­сти охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося кон­фликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ дан­ного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод без­действия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в усло­виях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки, или приспо­собление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в слу­чае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабиль­ность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который исполь­зуется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значитель­ны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия пре­уменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает исполь­зование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, полити­ческих, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; не­возможно по тем или иным причинам вовлечение противополож­ной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсут­ствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излиш­ние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джент­льменские», так и далекие от них формы воздействия на противо­положную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные перегово­ры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявле­ния прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «сек­ретным действиям», провоцирования актов саботажа, распростра­нения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, прини­мается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из стал­кивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участ­вовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интере­сам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями кон­фликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправ­данным является использование всего комплекса методов воздей­ствия на конфликтную ситуацию и поведение участников кон­фликта.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструк­тивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что- то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления кон­фликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в кон­фликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может че­ловеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликт­ные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться по­нять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать не-

существенное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые сле­дует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком ко­ротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятель­ным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические мо­менты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет че­ловеку выбрать подобающую форму поведения;

эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возмож­ность и готовность к достойным поступкам в любых жиз­ненных ситуациях;

знание меры воздействия на события, означающее способ­ность остановить себя и не «давить» или, наоборот, уско­рить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обу­словленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рас­сматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдер­живание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

стремление к выходу эа рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оце­нить свои желания, побуждения, мотивы как бы со сторо­ны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

дальновидность как способность не только понимать внут­реннюю логику событий, но и видеть перспективу их раз­вития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от оши­бок и неправильной линии поведения, предотвращает фор­мирование конфликтной ситуации;

стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — пра­вильно определить свою линию поведения. Многие недо­разумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознатель­но поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной си­туации;

умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

8.7.3. Методы управления стрессами

Управление стрессами — это процесс целенаправленного воздей­ствия на персонал организации с целью адаптации личности к стрес­совой ситуации, устранения источников стресса и овладения метода­ми их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его фи­зиологические и психические функции. Стресс может иметь как не­гативное, так и позитивное значение для человека. Он в опреде­ленных условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмот­рение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могут вывести че­ловека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работ­ников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо определить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.16 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо на­учиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации

Таблица 8.16

Классификации стрессоров и их последствий

Стрессоры

 

Последствия

Стрессоры в окружающей среде

Личные стрессоры

 

Производственные:

Потребности

Субъективные

перегрузки (недогрузки); необъяснен-

Надежды и дости­

расстройство; переутомле­

ные перемены; изменение расписания;

жения

ние; чувство тревоги;

плохое оборудование

Эмоциональная

чувство вины

Ролевые:

устойчивость

Поводе ip 18 ские

ролевой конфликт; ролевая неясность;

Гибкость

опасность инцидента;

ответственность за людей; недостаток

Толерантность

«нехорошие» разговоры

поддержки; недостаток статуса

Неясности

Когнитивные:

Структурные:

Самооценка

слабые решения; плохая

слабая номмуткация; недостаток

 

Сосредоточенность

соучастия; неправильно построенная

 

Физиологические:

иерархия

 

высокое содержание хо­

Карьерные:

 

лестерина: язвенная бо­

замедленное (слишком быстрое)

 

лезнь; сердечно-сосудис-

продвижение по службе;

 

тью заболевания

несправедливость;

 

Организационные:

недостаток возможностей для

 

прогулы;

продвижения;

 

текучесть кадров; низкая

отсутствие необходимой подготовки

 

производительность трупа;

Отношенческие

 

Неудовлетворенность

отношения с руководством; подчинен­ными; коллегами; клиентами; рабтими Внаоргв! 1изацио1 naiie: отношения в семье; состояние эконо­мики; обстоятельства жизни; рост доступности; рост цен

 

Работой

 

стрессов (табл. 8.17). С учетом их составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации про­водят семинары, обучают работников технике расслабления, спо­собам изменения поведения, выявления индивидуальных стрес­сов.

Таблица 6.17

Методы нейтрализации стрессов

Наименование метода

Характеристика метода

1. Планирование

Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных) на следующий день или ближайшую перспек­тиву. В планах необходимо соотнести личные цели с целя­ми организации

2. Физические упражнения

Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь избежать стрессов, так как являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на физическое состояние организма